„Inovația este ceea ce diferențiază un lider de un urmăritor.” – Steve Jobs
Și iată-ne la al treilea miniarticol despre resorturile telurice ale leadershipului*, respectiv a treia forță ca importanță, în ierarhia mea. Știu, nu am spus despre viziune, comunicare, motivare, chestii mari cărora o să le vină rândul, însă astăzi poate le întrezărim vorbim despre:
3. Luciditate în criză, în momentele critice. Acea tărie de a rămâne echilibrat, atent, concentrat, fără a ”fugi după fentă”, cum se mai spune în argou; capacitatea de a privi ansamblul cu ochii deschiși, calm, calculat, anticipativ chiar, atunci când pericolul – criză, stres, conflict, ș.a. – se apropie de unde nu te aștepți și te poate afecta, și pe tine și pe ceilalți. Sau nu, dacă există ceea ce popular se cheamă sânge rece. Mai putem adăuga aici toleranța, neluatul în personal, acceptarea a ceea ce nu poate fi schimbat, toate fiind forme de focus pe un țel mai mare.
Eric Fromm, în cartea sa Man for himself, ne spune că ne comportăm în funcție de personalitate – temperamentul nativ, din BIOS, ”îmblânzit”, cizelat, educat de valorile de acasă, în Windows, și iarăși în funcție de rolul pe care ni-l asumăm în două stări mari sau contexte, condiții. Și le descrie astfel: condiții favorabile – atunci când nu percepem în mediul înconjurător amenințări sau elemente incontrolabile – și când suntem noi înșine, așa cum ne cunosc ceilalți, respectiv condiții nefavorabile – atunci când percepem că nu controlăm mediul înconjurător, nu avem predictibilitate – situație care generează deci stres și apoi conflict și când ”schimbăm” foaia, ne bazăm pe alte seturi de comportamente reflex (fight or flight), exersate în momentele anterioare de criză; minimum de reacții care știm că funcționează sigur pentru sine. Ați cunoscut oameni admirabili, dar care în condiții de criză se comportă diferit (memorabil sau ”memorabil”)? Unii ”coboară milităria din pod”, devin agresivi, ”scapă caii”, alții se închid în sine, devin mai prudenți, calculați, alții fug efectiv din context, alții devin foarte permisivi și tot așa. Vă recomand testul Kilmann sau o evaluare LIFO – Life Orientations (singurul model comportamental premium de evaluare în stres-conflict pe care îl cunosc). Pe scurt, ce te faci cu un lider minunat, cu viziune, comunicativ, dar care se blochează într-un moment de cumpănă? Schimbă comportamentul, clachează, este un fel de altcineva, fiindcă în copilărie a avut succes cu alte reacții în stres, descrise mai sus și mai greu de schimbat acum.
Horia, Brâncoveanu, Mihai Viteazu, Alexandru Ioan Cuza, Carol I, Regina Maria, sau Mannerheim, Skanderbeg, Churcill și lista-i lungă, sunt lideri*** care au pornit cu sorți potrivnici și care au reușit să inspire generații, prin crezul lor adânc și necedare, prin țeluri și planuri meticuloase dar și curajoase, prin decizii de zi cu zi, lucide, la rece, în momentele critice. Să înșirăm și câteva contraexemple: Carol al II-lea, Neville Chamberlain.
În articolul următor vom continua cu a patra forță internă a leadershipului, din nou o surpriză a clasamentului.
* leadership-ul este abilitatea educată – dezvoltată conștient – sau talentul – aptitudine nativă – de a-i ghida**, inspira și influența pe alții, pentru a atinge un scop sau o viziune comună.
** dacă definim diversificat a ghida, a inspira, a influența, respectiv viziune comună, obținem tot atâtea subspecii de lideri, cu o plajă de la Mahatma Ghandi etic, altruist vizionar și până la Adolf H, narcisist revanșard.
*** liderul este cineva care deține controlul, formal sau informal, ia sau influențează decizii și își motivează echipa, adepții să îndeplinească obiective, eficient și eficace.
Radu Nechita,
Founder MENTOR Training
Vicepreședinte național Club Afaceri.ro
